Scrum Master? Brauchen wir nicht…! (Teil 2/2)

Gepostet von

Der erste Teil dieses Artikels endete mit dieser Frage:

Wenn die Wertschöpfung durch PO und Team abgedeckt ist, wozu brauchen wir den Scrum Master jetzt nochmal genau?

Schauen wir genauer hin.

Diese Wertschöpfung in kurzen Zyklen, entlang einer nutzenorientierten Planung, mit einer definierten Qualität und einer hohen Zuverlässigkeit, diese Wertschöpfung also basiert auf einigen Annahmen und Randbedingungen, die man gerne aus dem Blick verliert. Sind diese Annahmen und Randbedingungen nicht erfüllt, funktioniert die Wertschöpfung nicht.

Wovon sprechen wir hier?

Nehmen wir mal an, wir sind in einer Matrixorganisation, und der Product Owner macht neben seiner eigentlichen Aufgabe noch diverse andere Dinge, die ihm so ca. 50% seiner Zeit auffressen.

Darunter leidet natürlich seine Backlog-Arbeit, die Qualität der Backlog-Items, die Qualität der Planungs- und Schätzungsmeetings mit dem Team. 
Er kann vielleicht nicht so oft mit dem Team sprechen, wie dieses es benötigen würde. 
Er kann Informationen, die dieses dringend benötigt, vielleicht erst mit großem Zeitverzug bereitstellen. 
In der Zwischenzeit macht das Team irgendetwas anderes, was es für wichtig erachtet.

Wer wird eigentlich als erster merken, dass hier etwas nicht so läuft, wie es laufen sollte? Wird es überhaupt jemand merken? Und wann wird man das merken? Und woran? Und wer wird sich darum kümmern, dass sich das ändert?

Wenn gerade eine agile Transformation stattfindet und noch die alten Gewohnheiten in den Köpfen sitzen, dürfte so etwas erst sehr spät, wenn überhaupt, bemerkt werden. 
Es gibt ja schließlich genügend andere Dinge zu tun, und dann können wir halt nicht alles liefern, was wir versprochen haben, ist ja aber auch nicht so schlimm, geht ja nicht anders.

Nehmen wir mal an, das Team hat so seine Schwierigkeiten mit der Umsetzung seiner Versprechen. Es besteht aus etlichen Spezialisten, und die Stories sind im wesentlichen nur durch diese Spezialisten schnell umsetzbar. 
Das wiederum führt zu Verzögerungen, einige im Team drehen Däumchen und beschäftigen sich mit irgendetwas anderem. Die Spezialisten bleiben also Spezialisten, echte Teamwork wird nicht entstehen.

Wer wird eigentlich als erster merken, dass hier etwas nicht so läuft, wie es laufen sollte? Wird es überhaupt jemand merken? Und wann wird man das merken? Und woran? Und wer wird sich darum kümmern, dass sich das ändert? (Hm, hatten wir das nicht schon einmal…?)

Nehmen wir ferner an, es gibt technische Hindernisse, die das Team bei der Umsetzung stören. Es wartet schon seit Tagen darauf, dass ein Tool bereitgestellt wird, die IT-Abteilung wartet aber mit keiner Lösung auf. 
Das Team ist blockiert, muss sich selbst darum kümmern, die für ihre Versprechen verplante Zeit wird durch die vielen Meetings und Nachfragen reduziert, es kann nicht liefern wie versprochen.

Wer wird eigentlich als erster… – pardon: Sie kennen die Fragen ja schon.

Nur drei Beispiele, zwar etwas pointiert, aber dennoch aus dem Leben gegriffen.

Sie zeigen, worin der Wert eines Scrum Masters liegt – auch wenn er nicht direkt Teil der Wertschöpfungskette ist, weil er inhaltlich keine Verantwortung für das Produkt hat.

  • Er ist aber dennoch indirekt Teil der Wertschöpfungskette, weil er dafür sorgt, dass Product Owner und Team ihren Job fokussiert ausüben können.
  • Er sorgt dafür, dass die Scrum-Meetings effizient stattfinden, d.h. alles vorbereitet ist, wenn PO und Team pünktlich auftauchen. Dass die Meetings pünktlich enden und keine Zeit verschwendet wird. Dass die Meetings zielgerichtet laufen, denn jedes Meeting im Scrum hat seinen ganz spezifischen Zweck, der zu erfüllen ist.
  • Er ist auch derjenige mit den Antennen: für Hindernisse, für atmosphärische Störungen im Team, für ungeplante Einflüsse von außen – kurz: für alles, was Product Owner und Team bei der Arbeit behindert.
  • Er ist derjenige mit dem breiten Kreuz: die Beseitigung von Hindernissen ist nicht unbedingt einfach, und es kann dabei durchaus einige Widerstände geben, die zu überwinden sind. Alleine die Tatsache, dass es vielleicht ein agiles Team in einer sonst nicht agilen Organisation gibt, führt an den Schnittstellen zu Reibungen, die bewältigt sein wollen.
  • Er ist derjenige mit dem Fingerspitzengefühl: paßt es „chemisch“ im Team nicht, ist es seine Aufgabe, durch geeignete Maßnahmen das Team wieder zum Team zu machen. Damit sind nicht Teamevents à la „gehen wir mal alle Klettern“ gemeint, sondern beispielsweise gruppendynamische Übungen, über die sich die einzelnen Teammitglieder bewußt werden, was sie eigentlich am anderen schätzen.
  • Er ist derjenige mit der Metermaß: jeden noch so kleinen Fortschritt und Erfolg, den Product Owner und Team auf dem Weg ihrer Entwicklung erzielen, macht er sichtbar und motiviert dadurch jeden Beteiligten.
  • Er ist derjenige, der lehrt ohne zu belehren: Product Owner und Team müssen natürlich erst einmal lernen, was es heißt, agil zu arbeiten. Was agile Werte sind. Was das tatsächlich im täglichen Leben bedeutet. Agilität kann aber nicht in die Menschen hineingedrückt werden, sondern sie muss erlebbar werden und erlebt werden. Dies alleine ist eine große Herausforderung.

Damit sind nur einige, wenn auch wichtige Aufgaben eines Scrum Masters beschrieben. Er ist also eine Führungskraft – nicht fachlich (das macht der Product Owner), und auch nicht disziplinarisch (das obliegt der Personalabteilung) -, aber strukturell: Er führt die Strukturen ein, innerhalb derer Product Owner und Team arbeiten; er sorgt dafür, dass sie funktionieren, dass der Nutzen agilen Arbeitens spürbar wird und sich die Agilität etablieren kann.

Er braucht alle Qualitäten einer guten Führungskraft, und die Rolle des Scrum Masters ist damit ein wichtiger Meilenstein für jeden, der sich zu einem „Agile Leader“, einer agilen Führungskraft, entwickeln möchte.

Sein Einfluß auf die Wertschöpfung ist damit zwar anders, aber keinesfalls geringer als der Einfluss von Product Owner und Team.

Und somit sollte klar sein, dass der Scrum Master keine Rolle ist, die man auch mal weglassen kann, sondern dass sie – ganz im Gegenteil – die erste Rolle ist, die man überhaupt besetzen sollte.

Sind Sie in der Verantwortung, sorgen Sie bitte dafür, dass dies ein Jobprofil wird, das man unbedingt haben möchte.

Sorgen Sie dafür, dass Sie die Besten der Besten der Besten bekommen!

 

(Photo by Mathilda Khoo on Unsplash)

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden /  Ändern )

Google Foto

Du kommentierst mit Deinem Google-Konto. Abmelden /  Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden /  Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden /  Ändern )

Verbinde mit %s